HOGYAN VEZESSÜNK KISZÁMÍTHATATLAN HELYZETEKBEN?

A mikro és makrogazdasági változások közepette az eredményes cégirányításhoz új vezetői kompetenciák szükségesek

Rohamos változások időszakát éljük. Ami a sikeres cégvezetéshez jó volt tegnap ma már nem elég és a holnap kiszámíthatatlan eseményeihez valami egészen másra van szükség.

Az emberi civilizáció egyik nagy vívmánya az események kiszámíthatósága ezzel saját biztonságunk megteremtése. Ennek következtében szinte teljes mértékben elveszítettük a bizonytalanság kezelő képességünket. A kiszámíthatatlanság életünkbe való beiktatása negatív megítélés alá esik, jó esetben frusztrációt okoz, rosszabb esetben blokkolhatja a cselekvőképességet.

Jellegzetes vezetői reakció ezekben az esetekben az események kivárása, csak a rutin szerű feladatok elvégzése és elvégeztetése amivel a cég elkezd a túlélésre játszani. Veszélyes cégvezetési politika. Még 3 évvel ezelőtt is egy cég eredményes irányításához elsősorban tapasztalatra volt szükség, ma már ez kevés. Mert az új helyzetek kezeléséhez a korábbi időszakban nem lehetett tapasztalatokhoz hozzájutni, egyszerűen azért mert nem voltak ilyen helyzeteknek kitéve a cégek.

2008-ban egy nemzetközi cég magyarországi leányvállalatának 28 vezetőjénél végeztünk kompetencia vizsgálatot. A cég komoly versenytársi környezetben 7 év alatt vált piacvezetővé. 5. életévétől kezdődően a cégstratégia része volt a piacvezetői státusz megszerzése. A vizsgálat eredménye híven tükrözte a kiszámítható mikro- és makrogazdasági viszonyok között szükséges kompetencia sorrendet. 2009-ben bekövetkezett gazdasági változások a vezetőknél és a kulcspozícióban lévő munkatársaknál új kompetenciák kifejlesztését tette szükségessé, a másfél éve tartó kompetencia átalakítási és fejlesztési programban iskolánk aktívan közreműködik. A magyar leányvállalat eredményei a többi leányvállalat viszonylatában példaértékűek.

Kovács Tünde

intézményigazgató

A recesszió pszichológiája:

Vevők reakciója a változásokra eltérő lehet, több csoportot tudunk létrehozni, de alapvetően négy elkülönülés látható a vevői magatartásban:

1. nem vásárol „kézifék”, mert

• szociális helyzet rossz
• nincs munka => nincs pénz
• nem lesz munka => nem lesz pénz
• félelem kialakulás, amelyet erősítik a kommunikációs csatornák híradásai

2. kivár a vásárlással „óvatos” és elkezd mértékkel spórolni, mert

• volt már ilyen az életében,
• munkahelye stabil
• nem hisz el mindent a híradásoknak

3. realizált jólét „csak nyugodtan”, nem változtat életvitelén, mert

• biztos egzisztencia,
• tartalékokkal rendelkezik, melyek tovább „termelnek”
• nincs jövedelemhez képest eltúlzott hitelállomány

4. minden mindegy és költekezik tovább, mert

• nem tudja mennyi pénze van igazából
• nem kell dolgoznia a vagyon mértéke miatt
• „apuci” biztos pénztárca kimeríthetetlen

Az alábbi SWOT analízis mutatja a négy csoport pszichés reakcióit recesszióban:

Varsányi Tibor

ügyvezető igazgató

Jaf-Holz Ungarn Kft .

Tankereffektus

A tankereffektus minden cégnél egyszer bekövetkezik. Mint minden dolognak a földön a cégeknek is van egyfajta életútjuk ami a születéssel kezdődik és a halállal végződik. Semmi sem örök ezért a gazdaságban is számtalan dolog elindulásával és befejeződésével kell szembesülnünk.

A civilizáció kialakulásával egy időben megindultak a gazdasági vállalkozások is. A legnagyobbak az építőiparban találkozunk. Már az időszámításunk előtt is voltak olyanok amelyek sok ezer embert évtizedekig foglalkoztattak. Gondoljunk a kínai nagyfalra vagy az egyiptomi templom és piramis építkezésekre. Ezek óriási projektek voltak és azok a szerveződések amelyek ezeket a monumentális alkotásokat létrehozták komoly vállalati struktúrában működte. Ugyan úgy volt születésük és haláluk mint a mai cégeknek, és végig mentek azokon az életszakaszokon is amelyeken a mai gazdasági szerveződések.

Vannak lassan és vannak gyorsan öregedő cégek. A cégek életében is előfordulnak betegségek, amelyeket ha jól diagnosztizálunk képesek vagyunk kezelni és meggyógyítani. De ha nem veszünk róluk tudomást súlyosbodhatnak és halálos kimenetelűvé és válhatnak.

A szervezetek növekedése és öregedése alatt a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatását értjük. Az életciklus elmélet alapján a vállalatok életútjában három markánsan elkülönülő szakasszal találkozunk. Ez a fiatal a felnőtt és az öreg kor.

A fiatal korú vállalatok rugalmassága nagy, könnyen képesek átalakulni változni és változtatni, a pillanatnyi helyzetre fókuszálnak. A férfikorban lévő vállalatok rugalmasak, de már a jelen mellet a jövőre is koncentrálnak, változásuk és változtatásuk tervezett.

Az öreg korukat élő vállalatok rugalmassága csekély a múlt eredményeivel vannak elfoglalva, a régi jól bevált módszereket követik, nem vagy csak nagyon nehezen tudnak irányt változtatni.

A tankereffektus a cég öregedésére figyelmeztet bennünket. A fiatal korból megmaradt lendület viszi tovább a céget, de már nagyon nehezen tud irányt változtatni. Olyan mint egy óriási hajó viszi a rakományát, halad előre de a környezeti változásokra képtelen gyorsan reagálni.

Felmerül a kérdés mi a teendője a vezetésnek ebben a helyzetben? Ha ezt a jelenséget érzékeljük átfogó változtatásokra van szükség. Ezeknek a változtatásoknak a célja a folyamat visszafordítása, a vállalat megfiatalítása, az öregkorból a férfikorba történő visszahelyezése. A szervezet ezzel visszanyeri rugalmasságát irányíthatóságát, reakció ideje lerövidül. A nehezen irányítható tanker gyorsnaszáddá változik.

A tankereffektus megszüntetésére sokféle lehetőség nyílik. Minden cégnél a saját helyzetből kiindulva egyedileg kidolgozott módszerek alapján képes ezt a vezetés végig vinni. A változtatások módszereihez a változtatásmenedzsment témakörében kapnak megfelelő felkészítést a képzéseinken résztvevő vezetők.